与人工智能激进的新进步带来的兴奋相比，科技行业继续承受着估值压力、大规模裁员和预算紧缩。考虑到这一事实 从 2009 年到 2021 年，纳斯达克指数增长了 8.5 倍 并刺激了硅谷的高速增长时代，但在去年突然放缓，许多技术领导者正在努力管理他们的团队以在更加斯巴达的时代取得成功，这是可以理解的。
ICONIQ Growth 技术咨询委员会负责人、Dropbox 前首席技术官 Aditya Agarwal 还记得 2010 年底他与他人共同创立协作初创公司 Cove 时作为一名企业家的感受，当时世界仍在从全球金融危机中恢复过来，资金也更难获得。因此，上个月，ICONIQ Growth 和 Aditya 在纽约市与技术领导者进行了一次对话，讨论如何在受限环境中运营世界一流的工程组织。
Collibra 首席技术官马达丽娜·塔纳西 (Madalina Tanasie) 表示：“我们正在经历一个资金廉价的时期和‘不惜一切代价增长’的文化。” “长期以来，人们将 FAANG 公司视为终极目标，并认为他们所做的事情以及如何做就是工作方式，不惜一切代价创新才是商业成功之道。[但是]创造力需要纪律。仅靠创新是不够的；你还必须执行。”
除了 Madalina 之外，参加此次活动的小组成员还包括 Apple 前工程副总裁 Mike Abbott； Jon Hyman，Braze 联合创始人兼首席技术官； Alexis Lê-Quôc，Datadog 联合创始人兼首席技术官； Keith Adams，投资人，Slack 前首席架构师。 ezCater、Jellyfish、Lightning AI、Merge、Squire、Unite Us 等公司的 70 名技术创始人、首席技术官和首席产品官参加了本次活动。
本次会议最大的收获是集体认识到真正伟大的工程组织往往具有一些共同特征：1）能够优先考虑并专注于最高价值的项目； 2) 追求卓越并取得胜利的深刻、内在的渴望； 3）并坚持不懈地寻找新的方法来实现杠杆作用和提高效率。
如果您希望您的技术团队效仿世界上最好的技术团队，请考虑开发和加强以下内容：
致胜动力
当事情感觉不稳定和不可预测时，它有助于提醒员工他们可以控制一件事：他们自己的表现。最优秀的工程师想要代理权和自主权，并感觉自己的工作具有影响力。领导者可以通过确保他们了解公司的目标和财务状况来保持他们的积极性，并让他们有机会将个人工作产品与特定的业务成果联系起来。
通过跟踪和共享每位员工的年度经常性收入和净推荐分数等数据，您可以清楚地看出公司的成功和员工的成功是密不可分的。正如 Aditya 直言不讳的那样，你需要“灌输早期初创公司的感觉，如果我们做得不好，公司就会消亡。”
迈克建议将内部对话提升到超越金钱目标的水平，转向更目标驱动的东西：“在苹果，”他说，“在回答‘为什么这个产品应该存在于世界上？’之前，我们不会谈论产品的收入机会，你必须真正相信你正在开发的东西。”
基思认为，利用工程师做有意义的工作和实现个人卓越的愿望将带来更大的责任感，并最终在他们的职业生涯中带来更大的满足感：
他说：“功能强大的伟大工程组织将工程价值的某些概念视为您所维护的专业和个人准则。” “这听起来像是我们为了艺术而谈论艺术，但这并不意味着你不会被告知要做什么，也不意味着你不对你的项目的成功负责。这意味着你开始关心 OKR 之外的事情，以及它是否有助于你升职。这种精神是有感染力的。”
如果“卓越”的概念感觉过于模糊且难以量化，基思建议您找到一种方法将其转化为对客户重要的术语。例如：可靠性、性能和成本可能是重中之重。如果你听说产品太慢了，”找出它有多慢，针对哪些人，以及在什么条件下。将代码库问题分解为可以在两周内突发解决的较小部分，而不是致力于需要 500 人和三年的大修项目。旨在进行安全的结构性改变，以提供业务价值，而不是承担“太空堡垒卡拉狄加 未来的版本。”他说，最终，你应该选择“你能承担的风险最低、回报最高的工程”。
提醒团队有一个共同的敌人是另一个强大的驱动力。阿迪亚分享了一些过去对他有用的东西：“让他们知道我们必须赢得胜利，必须不惜一切代价消灭敌人。”
如果你觉得你的经理不具备高风险竞争的素质，那么重新评估他们是否是适合我们所处时代的领导者类型可能是有意义的。
“和平时期的领导人是伟大的，但他们通常不会奔向火场；他们会逃跑或观看，”迈克说。
乔恩也分享了类似的信息：“时代的稀缺帮助我们集中注意力。向每个人传达的信息是‘你的团队是你想与之交战的团队吗？’”
（重新）奉献
在大流行病时期，当公司尽快扩大团队规模以满足不断增长的需求时，他们为新员工提供了丰厚的待遇和福利——当跑道需要尽可能拉长时，其中大部分都被削减了。现在，福利正在被重新考虑：当裁员无处不在时，小事就不那么重要了。
虽然裁员一开始可能会令人恐惧和不稳定，但如果执行得当且沟通良好，它们可以带来更忠诚、更高效、更高产出的团队。
“当你让员工离开时，留下来的人最终会变得更有动力、更精简、更快，”阿迪亚说。 “总是，在淘汰表现较差的员工后，每个人都会更快乐。”
重要的是要提醒留下来的员工，他们是被选中的，他们很重要——甚至可能比以前更重要。创造一个让工程师自豪地工作的环境，并提醒他们有能力塑造公司的未来。
“工程经理应该让他们的团队构建优秀的软件，”乔恩说。 “培养员工并帮助他们成长。确保人们感到满足。这比人们的‘乐趣’感更重要。”
无情的优先顺序
随着公司的发展，即使尚未完全渗透当前市场，他们有时也会陷入对新产品的投资。 Jon 表示，与成长期的初创公司相比，Braze 将较低比例的运营支出分配给研发。这是因为他的团队批判性地考虑新产品或功能是否可能带来更多收入，或者另一种方法（例如投资新的上市活动）是否可以带来更高的投资回报。
“工程效率是一个毛球 - 众所周知，复杂且难以捉摸。”马达丽娜说，她强调领导层有责任决定公司的首要任务，然后将其传达给团队。
她补充道，“在这种环境下，你会说：‘这三件事不能失败。其他事情可以推迟或取消。’专注和无情的优先顺序带来了最大的效率提升。”
从战术上讲，Madalina 建议跟踪工程利用率，以了解工程师在创收活动和其他任务上花费了多少时间。
“理想情况下，应该是 80%，”她说，并指出你应该相应地激励和奖励员工。有关工程组织的其他最佳实践和指标，请查看 ICONIQ Growth 的 混合世界中的工程 报告。
杠杆
工程师特别擅长寻找新方法来简化流程和提高效率，包括他们自己的工作。我们的演讲者建议您挑战自己和您的团队，发挥创造力，更快地完成更重要的工作。同样，远程和离岸工作在早期阶段也不被鼓励。
“我认为你不能低估时区差异和文化差异的成本，”马达丽娜说。 “这将导致你需要更多的管理人员。无论你在个人贡献者[成本]方面节省多少，你都可能会付出效率和工程管理损失的代价。”
人工智能最近的突破有望节省更多时间。 Jon 提出了利用人工智能参加、记录和总结会议的想法，让员工有更多时间进行富有成效的工作，而不是坐在会议上。
亚历克西斯说：“我们在成长过程中一直有这样的想法，‘哦，我还需要两个头脑’，就好像软件没有杠杆作用，就好像我们编写的软件越多，我们需要的人就越多。” “在相同数量的人员的情况下，我们能否提高效率？我们能否自动化完成部分工作？我们没有无限的资源。我们不能错误地认为手段是更多的人，而最终的目的是更多的业务。”
通讯
富有成效的沟通始终很重要。但当团队承受压力、时间被压缩、公司的未来岌岌可危时，这一点绝对至关重要。 Keith 和 Mike 都是 ICONIQ Growth 技术咨询委员会的成员，他们强调了在产品和工程团队之间培养同理心以及调整沟通方法和词汇以满足其他团队成员的重要性。在向非技术利益相关者提供更新信息时，请努力了解受众，以帮助他们了解工程团队的绩效。
“提问是你的超能力，”迈克说。 “作为一名工程领导者，你需要加强沟通，并将你的语言调整为其他非工程职能的语言，以解释为什么你面临 X、Y 或 Z 的挑战。”
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吸引我们从事技术工作的部分原因是它是世界上发展最快的行业。这也意味着它的变化也很快。最终，胜利者将是我们当中那些能够拥抱变革并做出最快反应的人。挑战你自己和你的团队，利用创造性约束的力量来推动可能令你惊讶的新解决方案。
发布日期：
2023 年 5 月 15 日
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