风险投资的世界总是发展迅速。随着生成式人工智能的兴起，企业的扩张速度比以往任何时候都快，在短短几个月内就达到了两位数的ARR，而在拥挤的市场中脱颖而出的机会之窗却日益缩小。构建、销售和传达清晰、差异化价值的能力是大规模建立持久业务的基础。尽管它很重要，但许多创始人都在努力将这种能力融入公司的结构中。
在 ICONIQ，我们很幸运能与两位卓有成就的 CRO 合作——Dennis Lyandres（前 Procore 员工）和 Luca Lazzaron（前 Sprinklr 员工）——他们了解这一挑战。作为 ICONIQ 的 GTM 顾问，Dennis 和 Luca 在战略、产品、运营、人才等方面为我们的投资组合公司提供支持。他们都有一个共同的信念，即长期的成功来自于将价值嵌入到业务的每个部分，以下是他们的做法：
为了实现可持续规模，尽快销售价值
随着早期软件公司的规模扩大，尤其是那些由技术创始人领导的软件公司，价值销售往往被视为事后的想法。最初的市场吸引力往往依赖于入境兴趣、创始人主导的销售以及“自我推销”的强大产品。但是，正如我们在报告中所描述的“将 SaaS 从 1 美元扩展到 2000 万美元“这种方法通常会在 2500 万美元的 ARR 大关附近遇到障碍。在这个阶段，优秀的产品不足以继续有效地扩大规模。缺乏令人信服的价值叙述来支持其销售活动的公司往往面临越来越多的挑战：渠道生成变得不可预测，获胜率下降，并且跨团队和地域的执行变得不一致。同时，制定了更清晰、更一致的价值叙述的竞争对手开始获胜。
Luca 在 BladeLogic 亲眼目睹了这种模式。当公司年收入接近 2500 万美元时，他和团队开始将价值销售嵌入到他们的销售流程中，不仅是在流行的 MEDDIC 框架（指标、经济买家、决策标准、决策流程、识别痛点和冠军）中，这种销售方法可以帮助销售团队更有效地确定潜在客户并完成交易，而且还作为一种贯穿公司文化的思维方式。他们对“原因、内容和方式”达成了共识，这有助于推动 BladeLogic 突破 2500 万美元的 ARR 壁垒并巩固其市场领导地位。当 BMC 收购该业务时，价值销售文化如此强大，以至于 BladeLogic 的团队被任命来领导 BMC 的整个销售组织，尽管 BMC 是一家规模大得多的公司。对于卢卡来说，这是一个明确的信号：价值信息传递不仅仅是一种销售策略；更是一种销售策略。这是一种组织优势。
要点：
- 价值 2500 万美元的 ARR 墙是真实存在的。 在这个阶段，公司经常会遇到渠道波动、胜率下降以及团队间执行分散的情况。在达到“2500 万美元 ARR 墙”之前开始价值销售的公司可以创造持久的一致性和动力。
- 仅有出色的产品还不够。 如果没有清晰、可重复的价值信息，即使是最好的产品也难以有效扩展。许多公司都在努力对交易失败的原因进行逆向工程，往往没有意识到他们的销售活动缺乏令人信服且可重复的价值叙述。
- 文化采用比方法论更重要。 MEDDIC 和类似的框架都是工具，但当团队内化价值背后的“原因、内容和方式”时，就会产生持久的影响。
传达消除噪音的客户价值主张
在客户不断受到推销宣传轰炸的世界中，成功与失败之间的区别通常归结为一件事：相关性。正如丹尼斯和卢卡所强调的那样，最好的销售人员不仅会推销，还会解决问题。他们将注意力集中在真正让高管们彻夜难眠的几个痛点上。当这种水平的洞察力与强大的内部冠军相结合时，这种组合将带来变革。丹尼斯和卢卡都同意，虽然许多人了解 MEDDIC 框架，但大多数人都低估了其中真正的优先事项：“C”，冠军。如果没有一个，即使是最强烈的信息传递也会变得平淡无奇。
优秀的卖家不只是谈论价值；他们还谈论价值。他们量身定制、精确交付并建立持久的关系。这需要的不仅仅是几封电子邮件。通常需要 7 到 10 个位置合适的高价值接触点来建立信誉和信任。作为试金石，丹尼斯鼓励销售团队向潜在冠军发送五个相关的、富有洞察力的主题。如果他们没有在 48 小时内回复（除非有明显的例外），则值得重新评估关系的强度。归根结底，这场比赛不在于谁能喊得最大声，而在于谁能喊得最大声。关键在于谁倾听得最好、联系最深。
要点：
- 高管购买的是解决方案，而不是功能。 通过解决需要立即关注的高风险痛点来消除噪音。正如约翰·麦克马洪在他的书中写道， 合格的销售领导者，“噪音之上的痛苦”是你的信息北极星。将您的叙述重点放在最重要的业务问题上，而不是一系列产品功能。
- 冠军是你最大的倍增器。 在 MEDDIC 中，“C”不仅仅是一个字母，它是每笔成功交易的基础。定制每一次冠军互动。这些利益相关者都很忙碌，因此每个接触点都应该让人感觉相关、具体且富有洞察力。
- 冠军关系需要战略性和有意识的努力。 建立信任通常需要 7-10 个深思熟虑、有意为之的接触点。将其视为艺术和科学。定期测试冠军实力。如果您的支持者尽管进行了有价值的外展活动，却没有参与其中，则可能表明您的交易策略中存在薄弱环节。
创造价值驱动的文化
对员工进行深度投资的公司建立了比强大的销售引擎更强大的东西：他们建立了一种可扩展的文化。丹尼斯在 Procore 亲身经历了这一点，在那里他帮助创建了一种植根于教育而不仅仅是执行的市场文化。销售代表没有得到通用的剧本；相反，他们接受的培训是为了深入了解建筑行业，确定客户的价值，并提供真正重要的见解。这种对人的投资体现在市场上。顾客赞扬了产品，但重要的是，他们也赞扬了产品背后的人。他们可以感觉到 Procore 的团队真正理解他们的挑战，并且可以直接谈论该平台将如何帮助他们取得成功。
做到这一点的公司会创建一个自我强化的循环：更好的培训可以让团队更自信、客户关系更牢固、保留率更高。更高的保留率会导致更长的任期，这与生产力直接相关。在规模扩大之前尽早优先考虑这种心态的创始人更有可能建立一种持久的文化。
要点：
- 人是价值的引擎。 优秀的产品很重要，但将功能转化为影响力的是产品背后的人。客户信任是通过员工授权建立的。丹尼斯回忆道，Procore 的客户不仅对产品赞不绝口，而且对团队的洞察力和真实性赞不绝口。
- 保留推动绩效。任期是生产力最有力的指标之一。对人的投资直接影响增长。培训不应局限于销售策略——世界一流的团队在客户的世界中接受教育，而不仅仅是公司的产品。
- 文化基础一定要早打好。 规模扩大后，发展公司文化的难度要大得多。创始人应该从第一天起就优先考虑这一点，记住领导力定下基调。创始人和高管必须将价值销售视为全公司范围内的纪律，而不仅仅是销售团队的职能。
使产品开发与客户价值保持一致
赢得长期胜利的公司不仅仅提供出色的产品，还提供优质的产品。他们痴迷于这些产品是否真正提供价值。正如丹尼斯和卢卡一贯观察到的那样，最好的技术领导者是以客户为中心的建设者。他们保持丹尼斯所谓的“健康偏执”，总是问： 客户真正需要什么？我们正在解决他们最大的问题吗？他们真的幸福吗？ 他们合作过的最好的 CTO 从来不会拒绝与客户的对话。这种心态创造了一种产品和价值密不可分的文化。
交付能够为客户提供价值的产品并不仅限于产品发布或交易结束。它必须在售后得到实现、衡量和强化。太多的团队犹豫不决，未能确认承诺的结果是否已实现。最好的公司会通过衡量影响、提出证据并将满意的客户转变为拥护者来贯彻落实。正如卢卡所说，这种“非凡的关怀”是伟大公司与其他公司的区别所在。
要点：
- 最好的 CTO 是价值创造者，而不仅仅是产品构建者。 他们关注产品是否真正解决了客户最大的问题。客户对话是没有谈判余地的。优秀的技术领导者会紧贴市场，从不放弃与用户直接互动的机会。
- 产品与市场的契合是一个持续的过程。 一致的反馈循环对于完善消息传递和保持相关性至关重要。
- 必须在售后跟踪价值实现。 获胜的公司会重新审视承诺的结果，以确保客户体验到他们所销售的产品所带来的影响。专注于在售前、售中和售后为客户带来真正成功的文化可以建立长期的忠诚度、扩张和拥护。
提供不寻常的护理
事实是，最好的技术并不总是获胜。最佳分布也没有。但我们相信，那些为员工、客户和产品投资价值的公司才能经久不衰。他们可以通过提供真正不寻常的关怀水平来从竞争中脱颖而出，因为当价值从第一天起就嵌入公司的 DNA 中时，它就会体现在细节中：客户感受到它，员工携带它，竞争对手无法复制它。
发布日期：
2025 年 5 月 29 日
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